Zusammenfassung
Schon die Vertreter der organischen Richtung der Betriebswirtschaft haben das Unternehmen mit dem lebenden Organismus verglichen. Auch Unternehmen können erkranken und wieder gesunden; solche Vergleiche sind durchaus passend und anschaulich. Ist eine Krise eingetreten, braucht es zunächst einen konzertierten Kraftakt, um Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit sicherzustellen. Effektives Sanieren einer Organisation bedeutet, ihr Immunsystem zu stärken, auf Widerstandsfähigkeit zu achten und nachhaltige Prävention zu betreiben. Es geht dabei um finanzwirtschaftliche Sanierung und um strategische Fundamental-Kritik.
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Notes
- 1.
In einer buchmäßigen Unterbilanz ist der Betrag des Eigenkapitals niedriger als das Nennkapital, ist aber noch positiv. Übersteigen die Schulden das Vermögen, liegt Überschuldung (negatives Reinvermögen) und damit eine wirtschaftliche Unterbilanz vor.
- 2.
Beim Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung bestellt das Gericht einen Sanierungsverwalter. Der Schuldner steht unter dessen Aufsicht, kann aber über das Vermögen verfügen und Rechtsgeschäfte tätigen. Bei einem Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung wird ein Masseverwalter bestellt, der Schuldner kann nicht mehr über sein Vermögen verfügen.
- 3.
Das liegt vor allem daran, dass Krise aus Sicht von Volkswirtschaft, Betriebswirtschaft, Soziologie oder Recht unterschiedlich gesehen wird und auch der Zeitpunkt, ab dem ein Unternehmen als in der Krise befindlich bezeichnet wird, unterschiedlich ist; vgl. Grünbichler 2020, S. 21.
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Vgl. das schon klassische Konzept der „Weak signals“ von Ansoff, H. I. (1976), S. 129 f. „Weak signals“ sind zum Beispiel schleppendes Zahlungsverhalten von Kunden, Ausscheiden von Mitbewerbern aus dem Markt oder regelmäßige Verkäufe zu Preisen, die nur die variablen Kosten decken.
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Aber kaum vorhersehbar war das Risiko des ersten Lockdowns in Österreich anlässlich der „Corona-Krise“ im März 2020.
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Als ein Beispiel von vielen gescheiterten, aber lehrreichen Sanierungen kann der Fall EUMIG, der ehemalige Weltmarkführer bei Filmgeräten, genannt werden (vgl. Friedrich 1987).
- 7.
In Medizin und Psychologie ist ein Symptom ein Anzeichen oder Zeichen bzw. (typisches) Merkmal (Krankheitsmerkmal) für eine Erkrankung oder Verletzung. Typische Kombinationen gleichzeitig auftretender Symptome werden als Syndrom bezeichnet; so zum Beispiel bei der „alten“ VOEST-Alpine AG die interne „Veränderungsfeindlichkeit“ (Summer 1987, S. 43), die systematisch steigenden Personalkosten bei rückläufiger Konjunktur und der Staatseinfluss; oder bei EUMIG die Dominanz der „Ja-Sager-Partien („Yes-Men-System“) rund um den Geschäftsführer (vgl. Friedrich S. 170–174).
- 8.
Mit den behördlich angeordneten Unternehmensschließungen 2020 wurde der Tatbestand des „außergewöhnlichen Zufalls“ („force majeure, „höhere Gewalt“) iS § 1104 ABGB verwirklicht. Der Bezug zum Thema von Nassim Nicholas Talebs Buch „The Black Swan: The Impact Of The Highly Improbable“ (2008) ist offenkundig.
- 9.
So ist auch § 191 UGB zu verstehen: „(1) Der Unternehmer hat zu Beginn seines Unternehmens die diesem gewidmeten Vermögensgegenstände und Schulden genau zu verzeichnen und deren Wert anzugeben (Inventar). (2) Er hat für den Schluß eines jeden Geschäftsjahrs ein solches Inventar aufzustellen.“
- 10.
VUCCA ist das Akronym für volatility, uncertainty, complexity, corona-affection und ambiguity.
- 11.
Lee Iacocca (1924–2019) war ein US-amerikanischer Manager in der Automobilindustrie („Retter von Chrysler“).
- 12.
Die Fortbestehensprognose ist grundsätzlich vom Geschäftsführer zu erstellen. Die Beiziehung eines externen Experten (zum Beispiel Wirtschaftstreuhänder, Unternehmensberater oder Rechtsanwalt), der über einschlägige Erfahrungen verfügt, wird im Einzelfall von der wirtschaftlichen Situation, von der Größe des Unternehmens und von der Vertrauensbeziehung zu den Gläubigern abhängig sein. Aus Haftungsgründen – zur Erhöhung der Glaubwürdigkeit der Prognose in einem späteren Haftungsprozess – ist die Einschaltung eines qualifizierten externen Beraters empfehlenswert und vorteilhaft; vgl. KWT et al. 2016, S. 24.
- 13.
Dieses Übergewicht der innerbetrieblichen Fehler ist in der Ursachenstatistik seit 2007 unverändert; vgl. Siller 2011, S. 60.
- 14.
Cashflow-Punkt = Auszahlungswirksame Fixkosten/DBU in % (vgl. Siller 2015, S. 71).
- 15.
Der Begriff „Prognose“ ist eigentlich falsch verwendet. Es sollte besser „Fortbestehensplan“ heißen. Prognosen (griech.: Voraus-Kenntnis) sagen aber nur aus, was unter bestimmten Umständen und Wahrscheinlichkeiten passieren kann. Beispiele: In einer Konjunkturprognose wird versucht, die konjunkturelle Entwicklung in einer Volkswirtschaft vorherzusagen; in der Medizin wird mit Prognose die Einschätzung des Krankheitsverlaufs beschrieben. In beiden Fällen liegen mehr oder weniger wahrscheinliche Entwicklungsmuster bzw. Trends vor, aber keine Details auf Ebene des einzelnen Unternehmens. Solche Details werden aber in der Planung benötigt. Ein Fortbestehensplan soll die Frage beantworten, welches Ergebnis ein Unternehmen im Sanierungszeitraum erzielen will und kann. Ein Plan ist keine Prognose und umgekehrt; Prognosen sind Hilfsmittel für die Planung; vgl. Siller 2020, S. 145.
- 16.
Befragt wurden rd. 1650 KMU in Deutschland, Frankreich, Italien und Spanien. „Four years prior to an insolvency, the average Return on Capital Employed (ROCE) is relatively weak: around 7 % for German SMEs, 6 % for French SMEs and below 4 % for Spanish SMEs.“
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Vgl. dazu das Kapitel zu Finanz-Controlling in diesem Buch; der Leverage-Effekt kann ja auch zum Risiko werden.
- 18.
Zu erwähnen sind hier vor allem PESTEL-, Portfolio- und Five-Forces-Analyse.
- 19.
Im Kapitel Kooperations-Controlling findet sich die Darstellung eines Potenzialprofils.
- 20.
- 21.
- 22.
Das Instrument Stakeholder-Analyse ist zum Beispiel in Schermann et al. 2013, S. 30–33 und im Kapitel Projekt-Controlling beschrieben.
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Auch Corona-Krise und Lockdown im Frühjahr 2020 hatte Vorboten: So haben zum Beispiel österreichische Möbelhäuser von Polstermöbelproduzenten in Deutschland und Polen im Jänner 2020 gehört, dass es Probleme beim Bezug von Stoffen aus China gab. Nur mit der Wucht der Krise Wochen später konnte man nicht rechnen.
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Siller, H. (2021). Sanierungs-Controlling: Sapere aude!. In: Eschenbach, R., Baumüller, J., Siller, H. (eds) Funktions-Controlling. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-33118-4_20
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