Zusammenfassung
Die steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit – aber auch die Emanzipation von Mitarbeitern und das Streben nach herausfordernden und sinnstiftenden Aufgaben begünstigt die Nachfrage nach agilen Methoden. Agilität hilft gemeinsame Ziele zu erreichen und hierfür die besten Wege in straff organisierten Teams, engen Zeitfenstern und mit viel klarer Kommunikation zu finden.
Im Kapitel 3 über die „Agilität zur Steigerung der Veränderungsintelligenz einer Organisation“ werden agile Frameworks vorgestellt und agile Organisationsstrukturen diskutiert. Es werden verbreitete Rahmenmodelle sowohl für agile Projekte (Scrum) als auch zur Steigerung der Agilität in der Linienorganisation (OKR) vorgestellt und diskutiert. Die Einsatzmöglichkeiten, Risiken und ersten Schritte in die Nutzung dieser agilen Frameworks werden erläutert. Es wird ausgeführt, warum es dadurch gelingen kann, dass auf dezentrale Organisation und Verantwortung angelegte Strukturen erfolgreicher sein können, als hierarchische Strukturen, deren Vorteil gemeinhin in einer besonderen Effizienz gesehen wird.
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Notes
- 1.
Nach Frederick Winslow Taylor (1856–1915), dessen Ziel die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit ist. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung einfache Denkvorgänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und repetitiv zu wiederholen sind.
- 2.
In der englischsprachigen Literatur findet man oft die Formulierung „Agility is easy to understand but difficult to master“ (Agilität ist leicht zu verstehen, aber schwierig zu meistern).
- 3.
Das heißt nicht, dass eine Korrektur und Anpassung der Ziele nicht möglich ist. Im Gegenteil: Wenn im Laufe des Verfahrens festgestellt wird, dass das Ziel nicht oder nur mit unangemessenen Mitteln zu erreichen ist, helfen agile Methoden dabei, diese Informationen schnell transparent zu machen. Für die Optimierung innerhalb der gegebenen Perioden müssen jedoch vereinbarte Ziele gelten.
- 4.
Laut dem „CHAOS report“ der Standish Group (renommierte, regelmäßige Messung mit sehr großen Stichproben über 10.000 Projekte von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in IT-Projekten) sind 18 % der agil gemanagten Großprojekte erfolgreich, 23 % scheitern vollends. „Klassisch“, analytisch gemanagte Großprojekte sind zu nur zu 3 % erfolgreich, 42 % scheiten vollends [5].
- 5.
Diese Rituale helfen, eine feste und vertrauenswürdige Struktur in dem komplexen Umfeld der Agilität aufzubauen und geben den Mitgliedern Zuversicht, in den Wert der gemeinsamen Zusammenarbeit.
- 6.
In der Praxis stellen Hindernisse in der Infrastruktur Projekte vor große Herausforderungen. So fehlen oft notwendige technische Geräte oder freie Räume für die fest vorgegebenen Meetings.
- 7.
Dazu sagt Robert Sutton, Professor an der Stanford University: „Sobald Unternehmen versuchen, die Zahl der Flops zu verringern, kommt der Innovationsprozess meist zum Erliegen. Der Schlüssel zu effizienter Innovation besteht darin, schneller zu scheitern, nicht weniger häufig“ [1].
- 8.
Definition von „Projekt“ im Gabler Wirtschaftslexikon http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projekt.html.
- 9.
Eine mangelnde Installation der Rolle in OKR kann dazu führen, dass diese Rolle nicht angenommen oder schlicht nicht ernstgenommen wird. Das Rollenrisiko kann auch durch eine Überforderung von Mitarbeitern entstehen, eigenverantwortlich Aufgaben umsetzen zu müssen. Nicht jeder Mitarbeiter hat gelernt mit dieser Anforderung umzugehen. Selbst in Projekten, die meist unter besonderer Beobachtung von Sponsoren, Stakeholdern und Lenkungsausschüssen stehen, können sich Mitarbeiter gelegentlich im Team „verstecken“. Bei OKR mit individuellen und transparenten Zielen ist das so nicht möglich. Deshalb muss von Beginn an für das Verständnis von Unterschiedlichkeiten und gegenseitige Hilfe geworben werden. Externe Trainer können hier in einer neutralen Rolle meist besser helfen als Kollegen oder Vorgesetzte, die bereits eine bestimmte, über Jahre gewachsene – nicht immer hilfreiche – Befangenheit haben können. Erfreulicherweise stellt sich in der Praxis sehr oft heraus, dass viele Mitarbeiter an großen Aufgaben besonders wachsen und aus dem Schatten einer Organisation in der Komfortzone heraustreten können.
Literatur
Hofmann, K. (2015). Neue Unternehmer braucht das Land! Wie Sie wirtschaftlichen Erfolg mit sozialer Verantwortung verbinden (S. 154). Weinheim: Wiley.
Jost, H.-R. (2003). Unternehmenskultur – Wie weiche Faktoren zu harten Fakten werden. Zürich: Orell Fuessli.
Korn, H.-P. (2012). Scrum: Agile Projektmanagementpraxis. In S. Kammerer, M. Lang, & M. Amberg (Hrsg.), IT-Projektmanagement-Methoden: Best Practices von Scrum bis PRINCE2 ® (S. 319–348). Düsseldorf: Symposion.
Krieg, A. (2015). Bierdeckelskizzen – Scrum ist leicht aber nicht einfach. In M. Engstler, M. Fazal-Baqaie, E. Hanser, M. Mikusz, & A. Volland (Hrsg.), Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2015 – Hybride Projektstrukturen erfolgreich umsetzen, Lecture Notes in Informatics (LNI). Bonn: Gesellschaft für Informatik.
Lynch, J. (2015). Chaos Report, Standish Group.
Schwaber, K. (2008). Scrum im Unternehmen. Unterschleißheim: Microsoft Press (Originaltitel: The Enterprise and Scrum).
Schwaber, K., & Sutherland, J. (2013). Der Scrum Guide, Ausgabe vom Juli 2013, S. 12 f.
Surowiecki, J. (2005). Die Weisheit der Vielen: Warum Gruppen klüger sind als Einzelne und wie wir das kollektive Wissen für unser wirtschaftliches, soziales und politisches Handeln nutzen können. München: Bertelsmann.
VERSIONONE. (2016). The 10th annual State of Agile report.
Wiegand, S. (2015). Scrum-Grundlagen. http://agilmanagen.de/scrum/. Zugegriffen: 24. März 2017.
Weiterführende Literatur
Hayek, F. A. v. (1952). Die Verwertung des Wissens in der Gesellschaft. Individualismus und wirtschaftliche Ordnung (S. 103–121). Erlenbach: Rentsch.
Hayek, F. A. v. (1968). Wettbewerb als Entdeckungsverfahren, Kieler Vorträge (N.F. Bd. 36). Kiel: Institut für Weltwirtschaft.
Hayek, F. A. v. (1972). Die Theorie komplexer Phänomene. Tübingen: Mohr.
Lindblom, C. E. (1959). The science of muddling-through. Public Administration Review, 19, 79–88.
Popper, K. R. (1945). Die offene Gesellschaft und ihre Feinde. Tübingen: Mohr.
Popper, K. R. (1965). Das Elend des Historizismus. Tübingen: Mohr.
Porter, M. E. (1986). Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage). Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt a. M.: Campus.
Schwaber, K. (2007). Agiles Projektmanagement mit Scrum. Unterschleißheim: Microsoft Press (Originaltitel: Agile Project Management with Scrum, übersetzt von Thomas Irlbeck).
Vohl, H.-J. (2013). „Agiles Projektmanagement: Chancen und Risiken“ im Sammelband „Projektmanagement: Erfahrungen, Methoden und Trends“ (Hrsg. C. Fabig und A. Haasper). Bad Homburg.
Vohl, H.-J. (2015). Achtung Infarkt. Wie man die schleichende Arterienverkalkung in Unternehmen verhindern kann (S. 208). Hamburg: Murmann (November 2015). www.achtung-infarkt.de.
Vohl, H.-J. (2015). Balanced Scorecard im Mittelstand – Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen (KMU) mit der Balanced Scorecard (BSC) meistern (2. Aufl., S. 210). Hamburg: Murmann. www.bsc-im-mittelstand.de.
Werder, S. von, & Georg, A. (2004). Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (4. Aufl., S. 1369–1374). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Wrapp, H. E. (1967). Good managers don’t make policy decisions. Harvard Business Review, 45(5), 91–99.
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Vohl, HJ. (2017). Agilität zur Steigerung der Veränderungsintelligenz einer Organisation. In: Baltes, G., Freyth, A. (eds) Veränderungsintelligenz. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-04889-1_3
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